余宣杰：科技管理转型助力价值创造提速——南京银行打造敏稳结合的交付管理体系

面对数字化转型深化发展带来的机遇和挑战，南京银行积极转变经营理念，设立转型战略目标，立足中小银行定位，以数字化转型驱动生产方式和治理方式变革，建立贯穿全行的金融科技创新机制和敏捷组织机制，以科技创新助力业务发展，走出了一条符合自身实际情况的高质量发展之路。

南京银行首席信息官  余宣杰

当前交付管理体系面临的问题

1.业务快速发展要求与金融科技交付效能不匹配。当前金融机构多根据客群和业务种类按职能划分部门，业务价值的快速交付依赖各部门的通力合作。数字化转型以价值创造为导向，加强跨领域、跨部门、跨职能的横向协作和扁平化管理，组建业务和技术融合的共创团队，优化流程，简化软件在构建、验证、部署和交付阶段的动作，形成全流程一站式流水线管道，同时保持产品的稳定性、可靠性。

2.现有交付机制难以支撑业务创新。传统信息系统的竖井式开发模式难以满足业务产品快速迭代创新的需求。金融机构亟需建设有利于业技融合的创新机制，建立与之配套的运行流程、考核评价和激励措施，构建灵活、稳健、高效的技术架构，以稳态技术平台满足敏态迭代开发。

整体布局，推动科技管理敏捷转型

1.顶层设计，推动敏捷组织转型。敏捷组织转型是推进金融科技敏捷化交付的关键。南京银行围绕顶层设计、团队建设，沿着“敏捷试验小组—规模化敏捷—全组织敏捷”的工作主线，积极推进组建业务技术融合的敏捷团队，有计划、分步骤地推动敏捷组织转型落地。

为建设面向数字化转型战略的组织架构和体制，南京银行成立了信息科技管理委员会和数据管理委员会，研究数字化转型、金融科技创新的战略方案和实施路线，搭建面向敏捷转型的组织体系，推动敏捷化交付。同时，打造专业的创新人才队伍，促进“IT业务化、业务IT化”双向渗透。

2.提高站位，战略规划引领。南京银行在《总体战略规划（2019-2023）》中提出，围绕“客户”“科技”两大战略主题，以“成为支撑发展、赋能未来的新引擎”为使命，牢固树立开放、敏捷、协同、智能的核心价值观，推动数字化转型战略和开放银行战略在全行实施，深化前沿技术在银行业务和管理场景中的实践应用，全面提升基础设施云化转型和关键技术自主可控能力，加快敏捷组织转型和开放创新机制建设，完善基础支撑保障能力，将科技发展成绩体现于业务经营数据。

敏稳结合，建设特色交付管理体系

敏捷转型的核心目标和价值是实现业务和技术的深度融合，从而优化资源配置，加速产品创新和价值创造，最终赢得市场竞争优势。一方面要敏捷高效，支撑业务快速发展，运用好各类新型技术赋能新兴业务。另一方面金融“稳健”是社会发展的基石，建立在稳定基础上的创新，才可持续。基于此，南京银行数字化转型的方案是：将交付管理体系转变为敏稳结合方式，平衡敏捷快速交付和IT架构稳定安全的要求，打造敏稳结合的特色交付管理模式，确保技术决策和业务需求匹配。

1.推进IT架构向分布式敏态架构转型。随着业务发展和数字化转型的深入，南京银行不断推进金融科技基础建设，加快升级科技基础设施和IT架构，推动技术架构从传统集中式部署的稳态架构向分布式、云服务框架的敏态架构转型。以“敏前台、享中台、强后台”的建设思路，积极推进架构转型，重构基础设施。

推进业务板块与科技的深度融合，打造“科技敏态”的业务及管理板块，前端应用采用快速迭代开发，降低业务耦合复杂度，实现前台轻量化。将系统架构中共享的技术和业务能力进行抽象，形成中台能力共享层，协同敏态的前台和稳态的后台，实现业务和技术能力共享。打造可复用、平台化、企业级的“共态”中台体系，相继完成私有云平台、数据湖平台、统一开发平台、DevOps平台等基础平台建设，为应用快速开发部署、业务快速创新提供技术基础。立足自主可控，积极推进基础设施云化转型，持续深化应用虚拟化技术，优化已有云计算平台并逐步迁移系统上云，加强容器云等新技术储备，建设统一的云管理平台，打造行业生态云。

2.建立科技业务融合的敏捷实施团队。以业务板块“敏捷团队”建设为抓手，成立敏捷转型领导小组，构建敏捷实施团队，稳步推进敏捷转型。在板块敏捷实施团队内设立CTO角色，作为该板块的技术负责人，对科技交付整体负责。下设科技业务高度融合的多个敏捷实施团队，负责落地敏捷转型的各项工作。根据角色职责范围的不同，增设或重新定义了敏捷教练、架构师、测试经理等6个团队公共角色和产品经理、研发负责人、产品运营等5个团队内专有角色，各司其职开展敏捷交付活动，通过融合办公、站例会、敏捷看板、回顾会、月会等机制，形成敏捷团队文化。覆盖零售、公司、风险、运营和金融市场5大板块的逾千名员工。

3.提升敏捷流程运作的标准化和团队协同能力。按照敏捷标准运作流程和南京银行实际情况，以两周一迭代执行各项标准动作。敏捷教练深入辅导小队开展“使用看板开站会”活动，做好迭代内的研发过程管理，辅导覆盖面达到100%。实施团队按照三层分解体系，将业务需求按照产品需求、系统需求、个人任务三个层次进行细化和拆解，滚动式、并行开展需求准备和研发活动，确保软件研发过程更加紧凑、有序、有节奏感，形成持续的交付价值流。同时，提升了管理精细化水平，完善了交付过程的标准化程度。

4.敏稳结合统筹资源，提升效率。敏捷实施团队采用“敏态”和“稳态”结合的交付模式。敏态交付以产品为中心，关注用户价值，采用快速迭代的小批量交付模式，小步快跑；稳态交付以项目为中心，关注系统功能，采用瀑布模型集中交付模式，稳扎稳打。敏稳结合交付能够有效统筹管理资源，降低沟通成本，提升交付效率，有效把控交付过程中的关键节点、资源优先级、版本规划等。以零售板块为例，我们在零售敏捷组织中按产品方向划分了7个敏捷实施团队，产品日常迭代采用“敏态”交付模式。同时，我们完成了零售客户ECIF平台项目建设，该项目新建系统2套、关联系统140套，300余名科技和业务人员共同参与。相较敏态交付，稳态交付更能在短期内有效组织资源。

5.充分利用工具和平台，为敏捷交付提供技术支撑。根据自身管理需求，持续优化敏捷研发体系，将工程实践沉淀到工具和平台。引入中国信息通信研究院的《研发运营一体化（DevOps）能力成熟度模型》持续交付3级标准，检视能力差距，整合、优化研发流程，提升交付效率。在产品需求层搭建产品团队看板，帮助团队可视化管理产品需求，需求经审批后，以卡片形式被推送至看板。在系统需求层搭建研发团队看板，帮助技术团队可视化管理研发中的系统需求，当产品需求处于待排期状态，则会被技术经理拆解成一个个系统需求，并以卡片形式推送至看板。

6.明确价值衡量模型与指标体系。结合业务愿景和目标，明确日常需求的客户价值、企业价值、生态价值，通过需求的业务价值，合理安排实施优先级。通过实践，形成了客户体验类、业务成长类、成本效率类、社会效益类、商业收益类等多个业务价值指标库。通过需求价值的合理评估，有序安排资源投入，形成以客户价值为中心、整合业务和科技价值观的敏捷转型机制。

从“多、快、好”三个方面设计指标体系，度量研发效能和质量。“多”是指产能多，包括需求的吞吐量、在建需求数。“快”是指响应快，衡量效率，既包括整体交付时效，也关注分阶段时效，如审批时长、实施时长等。“好”是指质量好，衡量研发质量，包括排期变更情况、生产缺陷、超期未实施需求数量、需求插队数量等指标。通过这些设置合理、有说服力的度量指标，实现月均投产需求数为敏捷前的1.5倍，在建需求数翻番，需求平均交付效率提升40%，排期变更、需求插队情况显著下降。

在金融数字化转型浪潮中，南京银行结合自身特点，坚守定位，以回归本源的初心、稳中求进的信心、转型升级的决心，加快金融科技战略落地，实现企业级敏捷转型。以科技创新金融产品、经营模式、业务流程，赋能业务发展，使科技成为金融服务实体经济的新途径、推动金融转型升级的新引擎、防范化解金融风险的新武器、促进普惠金融发展的新机遇。

（栏目编辑：郑岩）

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